22nd July 2019

A arte de perguntar.

Quando se atinge um cargo de liderança os desafios e as responsabilidades passam a ser muito maiores, e o foco do seu trabalho muda, você passa de um executor para um facilitador, isso implica e ter a equipe certa em baixo de você, e o seu sucesso está totalmente ligado a qualidade das pessoas que você consegue atrair e manter em sua equipe, muitas delas com certeza vão ser muito melhores tecnicamente do que você, e tudo bem, isso é esperado.

Em minha carreira, tive vários tipos de líderes, posso dizer todos me ensinaram muito, alguns me mostraram como não devo agir, enquanto outros tiveram atitudes dignas de serem copiadas, como a visão clara para onde queriam levar a equipe e a habilidade de escutar e se conectar com as pessoas.

Um outro tema muito importante em relação aos negócios: A arte de perguntar. O lider não é a pessoa que tem as respostas, mas consegue fazer as perguntas certas para desenvolver caminhos para possíveis soluções.

E em relação a arte de lidar com as pessoas: nem sempre o que as pessoas pedem é realmete o que querem, atrás de um pedido sempre existe um contexto e uma motivação, entender esse cenário e fazer as perguntas certas ajuda a motivar e direcionar as pessoas.

As grandes perguntas seguem um mesmo padrão:

— Pare de fazer perguntas retórias, e vá direto ao ponto. Se você sabe exatamente o que perguntar, pergunte! não faça rodeios.


— Geralmente começe as perguntas com - "O que...."

Abaixo segue um exemplo de uma sessão de perguntas, vamos pensar que estamos contratando um grande designer para ajudar a recriar uma grande marca de varejo, essa sessão seria algo mais ou menos assim:

Começaria com uma pergunta genérica sobre a visão da pessoa em relação ao tema:

— O que vem em sua mente para criar uma marca de varejo forte, consistente e que seja desejada no Brasil?

Depois, com base em sua resposta, perguntaria algo para tentar endender como ele pode ir além:

— O que você faria para ir além do que já é feito no mercado, e realmente criar algo diferente?

Com essa resposta, você poderia se aprofundar mais nos fundamentos:

— Qual o principal desafio que você enxerga para construir essa marca?
E para completar a resposta, perguntaria: — O que mais?
quantas vezes fosse necessário, até voltar a primeira pergunta novamente.

A pardir daí, começaria a dar mais foco nos resultados:

— O que você precisa para criar essa marca?

Nesse momento, ninguém faz nada sozinho, então entender como você pode ajudar é um bom caminho:

— O que posso fazer para te ajudar a conseguir realizar um trabalho que realmente faça diferença no mercado?

Agora, entra uma conversa mais estratégica, sobre os caminhos para chegar ao resultado, quais serão os pontos que você vai ajudar, e deixar claro, o que você não vai fazer:

— O que vamos focar para conseguir um resultado no tempo que temos para entregar o projeto?

E para finalizar, deixaria um espaço aberto para fazer perguntas mais amplas onde poderia aprender algo, ou um eventual acréscimo de ideia que pode ter se perdido ou esquecido:

— Em nossa conversa, o que você acha que foram os pontos mais importantes que se destacaram?

Lembre-se sempre:
As respostas são salas fechadas, e as perguntas são as portas abertas que convidam a entrar nessas salas.

19th July 2019

Serviço X Experiência.

Experience Designer ou Service Designer? Apesar de se complementarem— a experiência é composta por bons serviços — em suas essências são bem diferentes.

Serviço X Experiência:

Serviço é intangível, não tem nenhum aspecto material envolvido,
Experiência é memorável, se não criar uma "lembrança", então nada de especial foi oferecido, e tende a cair na mediocridade. A experiência deve gerar engajamento, as pessoas que vivem uma boa experiência gostam de comentar sobre ela.

Serviços podem ser personalizados e customizados,
A experiência é pessoal, se não atingir as emoções, o coração e engajar, então sua experiência não foi memorável o suficiente.

Serviços são ofertados sob demanda, quando o ciente deseja, é conveniente,
A experiência acontece progressivamente, ela se revela durante o curso da interação e geralmente possui uma estrutura dramática, sempre busca um climax com o objetivo de trazer o cliente de volta.

O serviço está focado na entrega, o cliente gasta menos tempo, e por consequência, menos dinheiro.
A experiência é encenada, está além do conceito do tempo.

19th July 2019

O que vem depois da experiência?

A história do progresso econômico pode ser resumida nos quatro estágios da evolução dos bolos de aniversário.

Primeiro, nos vestígios da economia agrícola, as mães faziam os bolos de aniversário juntando farinha, ovos, açúcar e mantega, e ao todo, o bolo custava muito pouco.

Com a evolução da economia, foram surgindo os produtos industrializados, e a mesma mãe passou a gastar alguns reais a mais por uma mistura de bolo pré pronta.

Evoluindo para uma economia baseada nos serviços, os pais, geralmente muito ocupados, passaram a comprar bolos prontos nas docerias ou confeitarias, por um preço muito maior que pagavam só pela mistura.

Hoje, os pais não se preocupam nem o com bolo, nem com a festa, apenas agendam uma data em algum buffet, geralmente por um preço exorbitante, onde levam seus filhos e seus amigos para curtirem uma experiência memorável. Esse é o tempo da economia da experiência, onde as pessoas pagam para receber boas memórias em troca.

A experiência não é serviço, ela geralmente começa por um bom serviço, mas ela é bem distinta no sentido de não focar em apenas em uma entrega baseada em eficiência, a experiência busca criar memórias nas pessoas.

Ao ponto que produtos e serviços viram commodities com a evolução dos processos de produção e busca constante por diminuição dos custos, a experiência é mais ampla, ela cria um palco onde toca as emoções das pessoas.

É claro que uma etapa não exclui a outra, a empresa não precisa deixar de oferecer produtos e serviços para se manter lucrativa, mas a experiência se torna mais uma fonte de valor para o negócio. O retorno vem em dois espectros: 1 - Cobrando pela experiência, como nos parques da Disney,
ou 2 - embutindo o valor da experiência nos produtos, e se distanciando da briga por preço mais baixo, como é o caso do StarBucks.

Como desenhar uma experiência?

O desenho de uma experiêcia começa em duas dimensões, imagine um eixo x e y:
o eixo x envolve a participação do usuário:
De um lado do espectro temos uma participação passiva, como por exemplo assistir a um show, onde a pessoa é apenas um observador.
Do outro lado há a participação ativa, onde elas fazem parte da performance, como por exemplo jockeys em uma corrida de cavalos, e até o público que vai assistir e fazer apostas são partes ativas do espetáculo, por que eles influenciam no ambiente.

Na outra dimensão, y, está como as pessoas se conecatam a essa experiência — que podem estar imersas ou apenas absorvendo o momento: por exemplo você pode assistir a um filme, absorvendo seu conteúdo, mas quando você vê esse mesmo filme usando óculos de VR, você está imerso em seu conteúdo.

Agora imagine que esses dois eixos formam 4 quadrantes, onde temos basicamente os seguintes ambientes:

Absorção + Participação passiva = Entretenimento ( Como assistir a um show )
Imersão + Participação passiva = Estética ( Visitar uma galeria de arte )
Absorção + Participação passica = Educacional ( Fazer uma aula de ski )
Imersão + Participação ativa = Escapismo ( Descer até ao centro do Grand Canyon, você está imerso no cenário e participando de forma ativa, mas se você minimizar a participação ativa, o evento passa a ter um caráter mais estético )

Uma experiência completa geralmente é o ponto ideal que fica bem no meio desse qaudrante, como por exemplo visitar um parque da Disney, lá todos esses espectros se unem para ofercer um experiência memóravel.

E para cada momento da jornada do cliente, é possível oferecer um tipo de experiência — que pode ser mais imersiva ou não — e no final, a memória que ele criou de toda sua jornada é o que ele vai levar em sua lembrança, e definir se quer viver aquilo de novo ou não. ( E esse é um dos motivos que construir uma experiência é algo que sempre deve estar em evolução para surpreender as pessoas )

A memória não cria um filme, ela tira fotografias dos momentos.

Estudos mostram que o resultado final da percepção da experiência é a média do momento de pico e o final da experiência.

O momento final tem um peso maior para a criação da memória geral da experiência. ( por exemplo, uma espera em uma fila é extremamente desagradável, mas se o momento final for é concluído de maneira positiva e agradável. A memória tende a rotular a experiência geral como um evento positivo ) - Kahneman 1993, Ariely 1998.

E as pessoas buscam por experiências autênticas, e elas querem pagar por isso. Autênticidade aqui não tem a ver com expressar a realidade, mas ser fiel a realidade que deseja criar. E a falta de autenticidade também repulsa as pessoas, então,
1 - não diga que você é autêntico, a menos que você seja realmente autêntico. 2 - é mais fácil ser autêntico se você não disser que é autêntico. E 3 - se você diz que é autêntico, é melhor que seja autêntico.

NOTA: Quantas empresas que vimos nos últimos tempos conquistarem milhares de pessoas com quase zero investimento em publicidade tradicional apenas sendo autênticos em suas experiências, como o AirBnB.

Falando no espectro da autenticidade, podemos também fazer um quadro de 2x2, onde em uma dimensão está o que você diz sobre o que você entrega e na outra sobre como realmente é sua entrega:
— O que você diz é Falso, mas sua entrega é Verdadeira: Este é o caso da Disney, é evidente que não existe um reino mágico, mas quando você passeia nos parques você se sente em um.
— O que você diz é Verdadeiro mas sua entrega é Falsa: Esse é o exemplo da Disney Boardwalk, é realmente uma rua, mas você percebe que ela emula Coney Island e Atlantic City da virada do século, você vê por entre os prédios que é um lugar "inventado"
— Quando o que você diz que é Verdadeiro e sua entrega é Verdadeira: Esse é o caso da House of Vans, é uma marca lifestyle criando um ambiente lifestyle
— E quando você diz o que é Falso, e sua entrega é Falsa, bom nesse caso, as pessoas vão entender a falta de autenticidade.

E quando a experiência vira commoditie?

Quando todas as empresas buscam oferecer boas experiências a seus clientes, a regua geral do mercado sobe, o usual passa a ser mediocre e a busca pelo o extraordinário vira uma regra.

E as forças de mudança veem de todos os lados, uma vez que você experimetou uma entrega boa de um Rappi, a facilidade de navegação de um instagram, ou a transparência de um Nubank, você não aceita mais uma página de e-coomerce que demora para carregar e não mostra as informações do produto de forma correta, com a veloidade da informação digital, tudo se conecta num nível extremo, onde deixamos de ver produtos separados e começamos a ver como aquilo impacta nossas vidas.

E esse seria o próximo passoa para fugir da padronização das experiências bem desenhas — Desenhar produtos que transformem os hábitos e a vida das pessoas.

Um exemplo são as academias de CrossFit, as pessoas pagam para se transformar.
O produto que eles oferecem é extremamente commoditizado, mas além da experiência de um tipo de academia diferente das atuais, elas oferecem um espaço para conectar pessoas a um novo estilo de vida, e a uma nova comunidade, voltado para a saúde e bem estar.
Em volta das academias existe um grande universo que envolve mudança de habitos alimentares, de sono, de rotina, conexão com pessoas, desafios pessoais e por ai vai...

Seguindo esse pensamento é possível chegar a conclusão — talvez erroneamente — de que o próximo passo da evolução dos bolos de aniversário não vão mais ser as festas e o bolo em si, mas como esse momento pode transformar a vida dos aniversariantes, algo como um rito de passagem, como existe em algumas tribos indígenas e que fica para toda a vida.

15th July 2019

Água não é sopa.

Não se pode fazer uma sopa sem água, mas um prato de água não é uma sopa. É o que se junta à agua que dá o verdadeiro valor à sopa. Não existe substitutos para competência, eficiência e controle dos custos nos negócios. Mas um negócio tem que adicionar valor aos clientes, tal como a sopa adiciona valor à agua.

Oferecer o mesmo produto num custo mais baixo é uma vantagem, mas ao longo prazo a competição por preço acaba sendo predatória, e países como a China estão prontos para engolir seus concorrentes. Por conta disso, é sensato procurar outras formas de gerar valor, e para chegar a eles é necessário criatividade e ideias inovadoras.

Existe duas formas de uso para a criatividade nas empresas. A primeira é fazer o melhor sabemos fazer, só que mais rápido, com custos mais baixos, com qualidade elevada ou de forma mais simples, a segunda é fazer as coisas melhores, e isso implica em criar novos produtos e serviços, ou acrescentar novos valores aos já existentes.

Criatividade não tem a ver com ideias que surgem ao acaso, inspiração divina, criatividade também não é um talento especial que só alguns têem, e ser livre e liberal também não o torna uma pessoa criativa, dessa crença surgiu o "Brainstorm" onde pessoas sentam em torno de uma mesa, sentem-se descontraídas e tem várias idéias.

Esse é um método que não se sustenta.

Uma pessoa não consegue tocar uma guitarra com as mãos atadas. Mas cortar as amarras não faz dessa pessoa um guitarrista. Se uma pessoa está inibida ela não consegue ser criativa, mas libertando-a de suas inibições não a fará mais criativa.

Nosso cérebro é preguiçoso e não gosta de ser criativo, e devemos agradecer por isso. Com 11 peças de roupas no guarda roupa, podemos fazer 39.916.800 combinações. Tentar uma forma diferente a cada minuto levaria 76 anos.

A função do cécrebro é criar padrões estáveis para um mundo instável, é por isso que consiguimos nos vestir pela manhã, tudo depende dos padrões gravados em nossa mente.

Mas os padrões que o cérebro cria, nem sempre são simetricos, de tal forma que de A para B não é necessáriamente o mesmo que de B para A, e isso desperta o fenomeno do humor, que é um dos comportamentos criativos de nosso cérebro.

E a base para fazer essas conexões é o Lateral Thinking, ou pensamento lateral. Com ferramentas como essa, a criatividade deixa de ser algo místico.

Todas as idéias criativas e inovadoras são lógicas quando olhadas em retrospectiva, mas não podem ser alcançadas pela lógica — essa é a natureza dos sistemas assimétricos.

E ai surge um paradoxo: uma idéia pode ser verdadeiramente criativa, lógica em retrospectiva, mas é vista como pouco inovadora. Isso pode fazer a idéia impraticável, sendo apenas diferente para atrair a atenção e não para gerar valor.

A verdadeira criatividade gera valor.

Para saber mais sobre esse tema, busque pelos livros de Edward de Bono.

15th July 2019

Por que vou gastar meu tempo com sua marca?

Quando buscamos criar uma marca forte, na verdade estamos buscando um pedaço do tempo na vida das pessoas, e esse tempo está cada vez mais concorrido pela abundancia de empresas, serviços e produtos que querem ocupar um espaço no dia a dia das pessoas.

Geralmente as marcas geram mais ruído que valor, isso se confirma com o aumentando da popularidade do Skip Button, até para clientes em formação, como meu filho de 2 anos, que já sabe que aquele video antes do desenho que ele quer assistir no youtube não agrega nada para o seu tempo de entretenimento.

Basicamente o framework para levar uma mensagem para alguém é simples em sua essência: basta chamar a sua atenção de alguma forma, depois oferecer algo que possa gerar algum interesse, e uma pessoa interessada em algo é um passo para ela começar a desejar aquilo, depois, é só deixar claro qual é a ação que ela tem que fazer para conseguir o que ela desejou.

Mas na realidade, não é tão simples assim, existem dois grandes assuntos que devem ser alinhados para uma marca se fortalecer: um é cultura, e outro é execução. Abaixo segue algumas provocações para uma marca se encaixar num mercado em constante mudança.

— Cultura

  • Por que sua marca existe?
    Simon Sinek tem um TED muito famoso que se chama Start with why, que também virou um livro com o mesmo nome. Ele diz basicamente que as pessoas não compram o que você faz, mas o por que você faz, e completa que poucas empresas sabem o por que de seus negócios, e limitam suas ações em apenas "ser rentáveis". As pessoas tem que ter um motivo para escolher sua marca em relação a outras, e esse motivo vai além de sinais corporativos como lucro, retorno aos investidores, margens, etc...
  • Seja relevante, útil e divertido para as pessoas:
    Se você deseja que as pessoas invistam seu tempo e energia no conteúdo, serviço e experiência que sua marca oferece, é melhor dar algo em troca que tenha o mesmo valor para elas.
    Já se foi o tempo em que empurrávamos as mensagens para as pessoas, agora as pessoas que buscam suas fontes de conteúdo, e isso implica em ofercer valor, as marcas funcionam mais como concierge do que como prateleiras de produtos, e como resultado o relacionamento pessoal com os clientes passa a ter mais valor do que nunca.
  • Faça perguntas que desafiam o senso comum:
    Marshall McLuhan falava sobre a importância de fazer as perguntas certas na década de 70 — "Em um mundo onde as informações estão disponíveis para todos, o velho padrão de educação onde erámos treinados para buscar respostas não faz mais sentido: estamos cercados de milhões de respostas, que são mutáveis e se movimentam na velocidade da eletricidade."
    A habilidade de questionar e chegar ao verdadeiro cerne do negócio, e criar cenários e definir uma visão é o papel que deve ser incentivado em todos os níveis dentro da organização.
  • Entenda o comportamento das pessoas:
    Resista reiventar a roda, ou criar algo que não esteja ao alcance de seus clientes, por exemplo um aplicativo só para promover sua marca, aliás, qual foi a última vez que você baixou um app por causa de uma marca, e se baixou quantas vezes você o usou?
    Identifique os principais comportamentos das pessoas já estão tendo e quais estão interessando, procure um jeito de sua marca se integrar em suas rotinas e processos e melhorar suas vidas facilitando com produtos ou serviços relevantes.
  • Seja generoso:
    John F. Kennedy tem uma frase muito famosa: “Não pergunte o que seu país pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por seu país.” Se adaptarmos essa frase para nosso contexto seria algo como: Nao espere o que o cliente faça por você, faça por ele.
    A melhor propaganda geralmente não vem em forma de um filme de 30" na TV ou em um Banner na internet. Facilitar a vida das pessoas, e resolver seus problemas em suas jornadas de compra ou serviços e criar um mundo melhor é a melhor forma de ganhar a atenção das pessoas.
    John Willshire, fundador da Smithery disse: no passado o marketing fazia as pessoas quererem as coisas. Agora está mais para fazer coisas que as pessoas querem, e coisas que as pessoas necessitam.

— Execução

  • Rapidez, velocidade, agilidade e todos os sinonimos que possam se relacionar com isso:
    "Feito é melhor que não feito", mas cuidado, essa frase conceitualmente não é o mesmo que outra que é muito ouvida nos corredores das empresas: "o ótimo é inimigo do bom", esse último pensamento nos prende a mediocridade.
    Testar novas ideias e abraçar erros e incertezas é quase um mantra em todos os livros de business, e a rapidez para implementar e melhorar produtos e serviços já virou um commoditie no mundo corporativo.
    O ponto central é que todo negócio está em crise, se não está, deveria. A mudança exponencial que vem acontendo no mundo faz com que sempre temos que criar nossas crises e repensar o jeito que estamos fazendo as coisas e o campo que estamos jogando em nossos negócios. A qualquer momento pode aparecer algo novo, e melhor que esperar, é buscar as mudanças.
  • Priorizar experiências em relação as inovações:
    Boa tecnologia não é desculpa para más idéias. Inovação pode dar uma turbinada no PR da empresa, mas se a inovação não vier com uma melhoria na experiência do consumidor, ela não vai durar por muito tempo e logo vai ser esquecida. A tecnologia deve servir a criatividade, e não ao contrário.
  • Transforme as pessoas:
    Quando olhamos para o valor econômico dos bens e serviços, a tendência é que todos virem commodities, e o que definem seu valor é a experiência que eles proporcionam, mas em um mercado onde tudo é experiência, o desafio deixa de ser os produtos e passa a ser transformar as pessoas.
    Criar comunidades e proporcionar recursos para as pessoas falarem e divulgarem sua marca passa a ser essêncial. Isso muda o foco de olhar o consumidor como um fim e começar a enxergar ele como um meio.
    Para isso, um ouvido atendo a que as pessoas estão falando e um sistema de rapidez de resposta a esses assuntos é essencial. Este ciclo fica quase imperceptivel onde é a co-criação e onde é a mensagem da marca.
  • Verdade e autenticidade é sagrado:
    Reputação é um dos ativos que pode alavancar ou derrubar seu negócio. Criar uma cultura de confiança com os clientes, para terem eles como parceiros ou aliados é muito importante.
    Basicamente o processo de contrução de confiança passa por cinco etapas:
    O quanto você é bom fazendo aquilo que você diz que é bom?
    Com que consistência você entrega o seu produto?
    Por que você faz o que faz?
    Como você faz?
    Como você fala sobre o que você faz? É honesto em sua mensagem?
  • Empresas são feitas por pessoas, empresas criativas, são feitas por pessoas criativas:
    Estudos mostam que o cérebro de executivos de negócio geralmente ligam idéias criativas ( novo e risco ) a veneno, vomito e agonia. Mas, um trabalho criativo é seis vezes mais efetivo que um trabaho não criativo. Temos que priorizar a criatividade, empoderar a coragem de fazer o novo, proporcionando as condições necessárias como, um sistema de linguagem comum, varios pontos de vista diferentes, se associar a parceiros de negócios fortes e valorizar a criatividade, com as motivações corretas para gerar um output mais criativo para os problemas.



Não existe uma receita para ganhar o tempo e a atenção das pessoas, mas existem alguns conceitos que parecem ser os mais corretos, isso não quer dizer que se aplicarmos todos teremos o prêmio final, por que afinal, pessoas são imprevisíveis, e as pessoas que querem ganhar o tempo de outras, são mais imprevisíveis ainda.

Para saber mais:
Leia o livro The contagious comandments, do Paul Kemp-Robertson & Chris Barth

12th July 2019

Design or be Designed.

Nubank, Tesla, Amazon Prime, Airbnb, são empresas que estão levando o Design a sério, e claramente estão despontando em relação aos seus competidores. Segundo uma pesquisa do Design Management Institute, com as S&P500, empresas que tiveram grande investimento em Design como a Disney, Nike e P&G, superaram as outras em 211%.

Ao mesmo tempo, conseguimos identificar claramente as empresas e produtos que não tem cuidado com o Design, tanto na oferta de serviços ruins, péssimo atendimento ou na criação de produtos que poderiam ser muito melhores — por exemplo, o cabo USB sempre encaixa na terceira tentativa.

E como disse Sam Walton, nestas palavras:

— "Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e espera pacientemente, enquanto o garçom faz tudo, menos anotar meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares. 

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca usa a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal. 

Eu sou o homem que explica sua desesperada urgência por uma peça, mas não reclama que a recebe somente após três semanas de espera. 

Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, implorando por um sorriso ou esperando apenas ser notado. 

Você deve estar pensando que eu sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas... Engana-se.

Sabe quem eu sou? Eu sou o cliente que nunca mais volta! 

Divirto-me vendo milhões gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua empresa. Sendo que quando fui lá pela primeira vez, tudo o que deveriam ter feito era apenas uma pequena gentileza, simples e barata: tratar-me com um pouco mais de cortesia.

Só existe um chefe: o CLIENTE. E ele pode demitir todas as pessoas da empresa, do presidente ao faxineiro, simplesmente levando o seu dinheiro para gastar em outro lugar."

E quando a qualidade de alguns serviços que usamos no dia a dia aumenta, automaticamente esperamos que o resto dos serviços e produtos que usamos também aumente, mesmo que eles não estejam diretamente relacionados uns ao outros, por exemplo: A facilidade que navegamos nas redes sociais implica em não termos mais paciência para navegar em um site de varejo ruim. Aprendemos a diferenciar o bom do ruim, e esperamos sempre o melhor em tudo o que usamos no dia a dia.

Mas o que é Design?

Design é um termo que foi mal usado por anos, Design não é apenas fazer as coisas ficarem bonitas, Design é o processo de entender as necessidades do consumidor e criar produtos e serviços — que podem ser físicos, digitais, ou os dois — que atendam suas necessidades. Parece simples, mas o desafio é grande: o Design deve ao mesmo tempo ser funcional, criar uma conexão emocional, ser fácil de usar e ser entendido enquanto se encaixa num contexto amplo de experiência dos clientes.

Design na mesma mesa de decisão dos C-Suite

Um dos maiores dilemas de qualquer empresa: Resultados a curto prazo X Pensamento a longo prazo: geralmente a falta de visão e bonus atrelados a resultado financieiro tendem a priorizar estratégias de curto prazo, e quando o Design entra nas conversas estratégicas a falta de cultura e conhecinento dos líderes podem menosprezar o valor que existe em pensar de forma estratégica o Design, e geralmente isso acontece por dois motivos — ou estamos olhando os problemas com os mesmos olhos que os criamos, isso incapacita vislumbrar novos caminhos e soluções, ou num mercado de crescimento exponencial, buscar no passado soluções para um futuro que cada vez está mais disrruptivo.

Geralmente uma mudança de cultura vem de cima para baixo, e para algumas empresas implementarem uma visão mais estratégica de Design implica em analisar com o mesmo rigor o desempenho e a performace do Design junto com a receita, margem e custos. Essa analise está relacionada com a satisfação dos clientes e focadas em impulsionar projetos de Design.

Segundo um estudo da Mckinsey, eles identificaram 10 ações divididas em 3 temas que relacionam o Design com a performance financeira das empresas:

Design é mais que um departamento

1 - De Silos departamentais para times cross-funcionais:
Empresas com um departamento central de design (às vezes subordinados ao marketing ou P&D) geralmente performam menos que quando integram os designers nas estruturas de produtos em times cross-funcionais

2 - O Design é uma soma de talentos:
Quando pensamos na execução, existem vários perfis diferentes de designers que devem ser integrados, no final o produto físico, com o digital e o serviço, na visão de quem usa é uma coisa só.

3 - Todos com o mesmo objetivo:
Uma das principais características das garagens de Silicon Valley, é que não existem departamentos ou títulos, apenas um grupo de pessoas preocupadas em resolver um problema, o ambiente tem mais a ver com um workshop do que com um escritório. Basicamente o que ocorre com o desafio da torre de marshmallow, onde a idéia é ver quem constrói uma torre mais alta usando espaguetes, marshmallow e fita adesiva, o resultado é surpreendente: estudantes primários superaram as marcas de CIOs e engenheiros. O motivo segundo Daniel Coyle, autor do livro The Culture Code, é que as crianças trabalham ombro a ombro, todos testando possibilidades e colaborando entre si, enquanto as outras equipes ficam mais preocupadas em planejar e dividir os papéis do que realmente testar e errar.

Design é mais que uma fase da empresa

4 - De uma parte do processo para o processo todo:
A percepção de um bom Design está ligado com a experiência total do produto ou serviço, os designers não devem só serem envolvidos no começo do projeto, mas em toda sua jornada com o consumidor, desde a criação até o uso e feedback.
A Nespresso, por exemplo, envolveu os designers ao longo dos ciclos de vida de seus produtos e no sistema de negócios. Os designers observaram as reações dos clientes tanto na loja e no on-line e criaram uma experiência de varejo semelhante a museus, entregas de duas horas para pedidos online, um clube de fidelidade, uma revista on-line, e muito mais.

5 - Quali e quanti juntos:
Pesquisa qualitativa através de grupos de usuários, entrevistas, e observação de campo é uma ferramenta poderosa para entender desejos e motivações do consumidor. Complementando isso com análises quantitativas, como a coleta de reviews on-line ou analise do feedback do serviço de garantia, pode detectar comportamentos subjacentes e estabelecer uma base mais profunda para construir conceitos de Design mais acertivos.

6 - Minimum Loveable Product:
Criar produtos rápidos, não apenas com as especificações mínimas para eles funcionarem, mas para gerar valor para as pessoas, testar rápido, encontrar novas soluções rápido, num processo contínuo para chegar no produto que as pessoas vão se encantar. Esse é o core do Agile, que as empresas de software já dominam, mas com uma diferença, o ponto não é somente testar se funciona, mas testar se encanta.

Design é mais que um achismo

7 - Do Gerente para o CEO:
O foco no cliente que direciona o impacto do Design nas empresas deve começar pela liderança no C-Level, eles devem entender o que seus clientes valorizam em seus produtos e colocar eles no centro das sempre difícies decisões comerciais e estratégicas da empresa.
Aston Martin, Blueberry duas das marcas mais valiosas do mundo, colocaram lideres de Design como diretores de suas empresas para assegurar que o foco na qualidade de seus produtos e a visão de seus clientes nunca se percam nas decisões comerciais da diretoria da empresa.

8 - Do subjetivo para o objetivo:
A chave para conectar o design ao sucesso comercial é a capacidade dos líderes de evitar opiniões subjetivas ou preferências pessoais e, em vez disso tomar decisões com base em uma compreensão factual do cliente. Métricas como NPS, Satisfação do Cliente, fatores de risco, podem dar aos líderes dados tangíveis para decisões cruciais.

9 - Do incentivo somente orientado a resultados financeiros para o resultados orientados a satisfação do cliente:
Medir o resultado de longo prazo é essencial para assegurar que a empresa está no caminho para satisfazer o consumidor. Com isso bonus dos executivos não devem estar apenas atrelados a indicadores de resultados financeitos, mas também a resultados indiretos como prêmios em design, reviews dos clientes, e Net Scores, entre outros.

10 - Do seguidor para o explorador
Empresas direcionadas ao Design criam produtos para satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, mas elas não tem medo de trazer sua visão para o mercado. Basicamente a inovação acontece em dois tipos de empresas: as que tem capacidade e recursos para reagir de forma rápida ao mercado, onde elas aproveitam todas as tendências que já existem e implementam de forma rápida em seus negócios, e as que desafiam o pensamento comum e exploram novos caminhos e criam mercados que antes não eram pensados, essas geralmente tendem a surpreender a criar uma nova legião de consumidores, algumas vezes até um novo modelo de negócio.

Conclusão:
É pouco provável que uma empresa apresente essas 10 características juntas ao mesmo tempo, mas quanto mais características tiver da lista acima maior será sua chance de prosperar junto aos seus clientes.

No caso da Disney, que sempre foi uma empresa focada em seus clientes, estava passando por uma crise, onde as longas filas e o preço dos ingressos de seus parques estavam prejudicando a satisfação de seus clientes, e novamente focada nos seus clientes ela usou algumas das ações descritas acima:
Criou um time "cross" para reinventar e experiência das férias na Disney,
Estudou a jornada dos clientes no parque, usando métodos quali e quantitativos,
Estruturou um time no estilo "garagem" , chamado Ideation Lab, que foi responsável pelo protótipo da Magic Band, um gadget digital que resolveria seus problemas, o primeiro protótipo foi feito com peças compradas no Home Depot, com os protótipos prontos, trouxeram o conhecimento de empresas de teconologia e design para ajudar a lançar o produto.
Os Top executivos da empresa suportaram o processo, alguns erros do caminho do processo foram aceitos e superados com foco no objetivo final, e em 2014 eles lançaram a MagicBand no parque, o produto foi um sucesso, diminuiu o tempo das filas, compras antecedentes de comida fizeram os restaurantes parecerem mágicos, e no final do dia fez muita diferença para as pessoas e para a empressa.

Para saber mais:

“The value of design,” Design Management Institute, dmi.org.

Austin Carr, “The messy business of reinventing happiness:
Inside Disney’s radical plan to modernize its cherished theme
parks,” Fast Company, April 15, 2015, fastcompany.com.

Benedict Sheppard, Hugo Sarrazin, Garen Kouyoumjian, and Fabricio Dore - The business value of design - Mckinsey

John Edson, Garen Kouyoumjian, Benedict Sheppard – More than a feeling: Ten design practices to deliver business value - Mckinsey



3rd July 2019

A estratégia do líder apaixonado.

Estratégia basicamente são as escolhas que fazemos, define o sentido que queremos dar ao negócio, e principalmente o que não queremos.

Um dos jeitos de criar uma estratégia para definir onde quereremos chegar é olhar 20 anos para frente. Quando a gente olha para um tempo tão distante assim tendemos a levantar questões mais significativas como: Será que vamos estar aqui? Será que esse modelo de negócio ainda vai existir? Como será o comportamento das novas gerações e daquelas gerações que envelheceram?

Em contrapartida, as ações para buscar essa estratégia tem que vir em sprints curtos de 6 meses, 1 ano, e sempre ajustar as ações para acelerar os movimentos em direção ao destino. O melhor jeito é sempre trocar o ponto de vista, uma hora com uma lupa, outra vendo a 20mil metros de altura.

O caso da Microsoft

A Microsoft, olhando para frente identificou que o valor dos mainframes estavam migrando para os sistemas operacionais, e para manter a liderança, teriam que migrar para o mercado de PCs.

Isso deu um sendo de direção para a empresa, então começaram a identificar o máximo de potenciais parceiros e trazer mais recursos para a empresa gerar mais valor para os clientes.

Neste cenário existem sempre 2 opções: Fazer ou Comprar.

Shaping strategies X React strategies

Reestruturar o mercado, desenhar seu caminho e mobilizar muitos parceiros tende a ser mais barato. Esse é uma aproach mais sistemático do crescimento.

O caso do Dee Hock.

Hock ajudou a inventar e se tornou executivo-chefe do sistema de crédito que posteriormente se tornou a Visa. Logo no início, ele convenceu o Bank of America a desistir da propriedade e do controle do programa de licenciamento de cartões de crédito "BankAmericard", formando uma nova empresa, o BankAmerica National, que era de propriedade de seus bancos membros. O nome foi mudado para Visa em 1976.

O que ele fez:

Buscou fazer diferente do que estava sendo feito para resolver um problema específico — a industria do cartao de crédito, naquele momento não conseguia se estabelecer como uma forma de negócio lucrativo.

Mobilizou os bancos para criar seu negócio, focou nos lucros, a maioria das transações são baixas, criou um relacionamento com seus clientes e o mais importante, aprendeu rápido e fez rápido — Alguma semelhança com os dias de hoje?

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O que motiva as pessoas a fazer algo?

Para expandir nossos horizontes temos que olhar para dentro, só que geralmente procuramos soluções olhando para fora.

Estratégia está muito mais ligado a psicologia do que parece, entender as emoções que nos movem faz entender o motivo de nossos comportamentos.

E como um paradoxo, a emoção mais nos paraliza, também é a que nos mantém em movimento — o medo.

O medo te motiva todas as manhãs,
o medo de perder seu emprego faz você buscar se aperfeiçoar
o medo de ficar desatualizado faz você buscar mais informações
o medo de ficar sozinho, faz você buscar um parceiro

Mas o medo não é uma emoção saudável para se cultivar todo o tempo, então como fazer as pessoas agirem sem que seja pelo medo?

Minimizando seus medos e aumentando suas esperanças.


A paixão move as pessoas para realizações extremas, a paixão por explorar o não conhecido, essa paixão geralmente ao longo dos anos aumentam o impacto que causam no sistema.

O desafio e a esperança é o combustível do apaixonado, quanto maior o desafio, maior o impacto no mundo, maio o questionamento às regas estabelecidas e maior as conexões que podem ser feitas para encontrar as respostas mais rápido, e ao aprender, vem a sensação de querer ir além, uma vez que seu universo se expande ele nunca mais volta ao seu tamanho anterior.

Para liderar uma empresa a pensar daqui 20 anos, em um mundo de crescimento exponencial é preciso cultivar a paixão das pessoas pelo seu negócio, promover um ambiente seguro para superarem seus medos e explorar novos caminhos.

O papel do líder nesse cenário, não é ser o oráculo que tem todas as respostas, mas uma pessoa que sabe olhar para o futuro para saber onde quer chegar, olhar para o lado para saber quem pode ajudar, e olhar para dentro e entender quais são as reais motivações que movem as pessoas.

2nd July 2019

O verbo, a mídia e o cliente.

Quando o consumo de conteúdo e mídia passa por uma mudança, um novo comportamento surge. A bem pouco tempo atrás tínhamos apenas 3 jeitos de ser impactados: TV, Rádio e Mídia impressa, havia uma quarta também, o boca a boca, que não era tão confiável — Ops! pensando bem, os outros também não eram...

O modelo da TV é bem simples, você compra o tempo das pessoas e sua marca aparece na frente delas. Se elas vão ver ou não, isso já é outra estória, a gente só sabe que metade desse dinheiro investido é jogado fora, só não sabemos qual metade.

O que acontece agora é que esse modelo mudou, a audiência passiva está morrendo e surgindo um novo modelo de negócio onde:

1 - Os dados que fornecemos quando navegamos deixam rastros que tem muito valor para as empresas,

2 - Se você está conectado, você tem poder,

3 - e sim, você passa a estar no comando.

Se pensarmos a relação entre cliente e marca vemos uma mudança profunda:

Antes o modelo era top down, as marcas impunham para os clientes suas mensagens, os verbos associados as comunicação eram Ler, Ouvir e Assistir, a mensagem da marca ( Brand message ) é o principal elemento a ser trabalhado.

Nesta época as agências de publicidade ganhavam muito dinheiro colocando anúncios de seus clientes na Globo, e podiam se dar ao luxo de ter profissionais com muito talento ganhando muito bem e trabalhando praticamente sem custo para seus clientes.

Agora o modelo vem mudando, os consumidores tem o poder de opinar e tem mais autonomia para escolher produtos que fazem mais sentido para seu momento e estilo de vida.

Surgem novas empresas com novos verbos associados as seus planos de comunicação, que antes eram limitados a Ver, Ler e Ouvir, agora temos: Pedir (iFood, Rappi), Namorar ( Tinder ), Transportar ( Uber ), Hospedar ( Airbnb ) e por ai vai.

E quanto maior o universo expandido em volta desse verbo que empresa se propõe a usar, maior é o valor de sua marca,

por exemplo Airbnb: Começou fazendo a disrupção da indústria de hospedagem e viagem oferecendo Home-Sharing, depois do crescimento de sua oferta inicial, expandiu seus produtos para um forum de discussão online e uma ferramenta para planejar viagens, geralmente quem quer viajar procura criar seu plano antes, e depois passou a oferecer a possibilidade de viver experiências em suas estadias. O objetivo é criar um ambiente onde a marca envolva o cliente em todas as suas necessidades.

No contexto onde o cliente decide a mensagem que quer receber, o Brand behavior e a experiência passa a ter mais valor que somente a mensagem top down.

O produto se torna protagonista da estória, e o valor exorbitante de um anúncio na Globo talvez já não faça mais tanto sentido — apesar de ainda ser a forma mais fácil de atingir milhões de brasileiros — os benefícios que os produtos proporcionam podem ser reforçados por um filme bonito, mas se o produto não for bom, é como jogar um monte de dinheiro em um balde furado.

Nesse sentido, o próprio produto se torna sua mídia, e ao invés de pensar em estórias com metáforas para vender seus produtos, as empresas tem apostado certamente em demosntrações das qualidades de seus produtos, como por exemplo os anúncios do iPhone, que são praticamente um tutorial do produto, lembra da série de posters com fotos tiradas com o iPhone?

E como toda evolução natural, todo produto passa por um ciclo de vida, onde nasce, atinge seu ápice e começa a decair, e geralmente outro produtos entra no mercado rapidamente, assume a liderança e vira um substituto para o modelo antigo.

O principal asset das empresas preparadas para o futuro é a velocidade de inovação, que fica exatamente na intersecção do Marketing/Negócios, da Tecnologia e do Design.

E o objetivo da inovação é gerar crises controladas antes que elas apareçam, desafiar o modelo atual e procurar brechas para novos modelos de mídia, negócios ou de comportamentos.

2nd July 2019

Onde a China é diferente dos EUA no varejo.

Meu primeiro emprego em São Paulo foi no Submarino.com, um dos primeiros sites de e-commerce do Brasil, na época eram apenas 3 categorias, Livros, DVDs e CDs, e curiosamente também tinha uma redação completa para uma revista digital.

Nessa época, não existia Medium, You Tube, Google, na verdade até internet de banda larga era uma coisa que estava engatinhando.

Nossa referência era a Amazon, nós tínhamos um quadro atrás de nossas mesas cheio de fotos e imagens penduradas, uma delas era uma foto do Jeff Bezos, ele era o cara que a gente queria seguir. Nao existia outro
e-commerce de expressão na época, então por anos a Amazon foi nossa escola, junto com a nossa criatividade e vontade de testar e inventar coisas novas.

Quando a gente olha para nosso passado, ele já ficou velho demais. 

Vivemos a evolução da internet, dos computadores para os smartphones, na china foi diferente, eles pularam uma parte da evolução que tivemos e isso foi incrível, eles foram do zero para o ultra-conectado.

A ideia aqui é entender como que funciona esse gigante Alibaba, um dos principais players do oriente, comparado com a Amazon, o maior player do ocidente

Vamos lá.

Pra começar: Ambos são bem sucedidos, mas com modelos de negócios bem distintos.

Amazon é o modelo tradicional, baseado em gestão de estoque e focado no consumidor, a maioria dos seus clientes estão em busca um produto em específico.

Para cativar seus clientes, investiram em busca eficiente, preços baixos, reviews de clientes, recomendação de produtos, facilidade para pagar, entrega rápida e um serviço de primeira, e ao longo dos anos expandiu seus negócios para diferentes linhas de produtos e serviços, como Kindle, Video Streaming, produções originais de shows e filmes e entrega de comida.

Em contraste, Alibaba não tem estoque, não compram e vendem produtos, eles operam como uma plataforma de marketplace, onde as marcas assumem a responsabilidade da experiência e do relacionamento com os seus  clientes. Alibaba oferece ferramentas e serviços para ajudar marcas e pequenos negócios entrar no mundo online e se conectar diretamente seus clientes através de games, notícias, talk shows ao vivo, eventos com celebridades e comunidades online.

Os chineses gastam muito mais que dinheiro online, eles gastam tempo: Shopping é um canal de entretenimento, descoberta, engajamento com amigos, celebridades e influenciadores digitais. Eles gastam em média 30 minutos no site por dia, 3x mais que as pessoas passam em média na Amazon.

Nesse ecossistema, os chineses também são bem sensíveis a marcas e ao consumo — em média uma adolescente consegue identificar 20 marcas de cosméticos, nos EUA, uma adolescente conhece em média 14. e ter um número muito grande de marcas, todas buscando atenção, a busca por inovação dos produtos é constante, assim como a sofisticação dos planos de media.

Tanto Amazon como Alibaba, data e analytics como são cruciais ao negócio, mas eles são usados de forma diferente.

Amazon usa os dados principalmente para refinar suas ofertar de produtos e serviços baseados no padrão de consumo de seus clientes, eles também disponibilizam esses dados para seus fornecedores para ajudar a disponibilizarem os produtos certos, com preços competitivos e gerenciamento de inventário.

Alibaba proporciona muitos dados sobre comportamento do consumidor para ajudar os comerciantes melhorarem o ROI de suas campanhas de marketing e suas lojas virtuais. Por exemplo, os dados podem indicar que o cliente de valor para um comerciante acessa sempre o site depois do trabalho — então a campanha tem maior impacto no final do dia do que durante o dia, assim ele pode direcionar seus investimentos de forma mais assertiva. NOTA - Estamos vendo esse movimento na Amazon também, se tornando uma plataforma de mídia para o momento de decisão de compra.

Alibaba consegue prover essas informações e analises devido ao ecossistema que possui. Os clientes navegam por vários sites, e eles coletam as informações como seus hábitos de compra, consumo de mídia, tipos de entrega, histórico de pagamento e crédito, preferencias de busca, redes sociais e interesses navegando pela internet — usando um “ID unificado” para conectar os dados de diferentes sites. Com mais de 500 milhões de usuários ativos, Alibaba identificou mais de 8.000 perfis de usuários, o que para os comerciantes é um prato cheio na hora de identificar exatamente seu target.

Alibaba também usa esses dados para criar uma experiência realmente personalizada para seus clientes, num grau que nós não temos por aqui. Enquanto a Amazon oferece sugestões de produtos baseadas em buscas e compras realizadas, Alibaba pode sugerir marcas, promoções ou conteúdos totalmente novos para seus clientes, e ainda ter uma resposta extremamente positiva. Poucas empresas levaram a inteligência artificial nesse nível.

E o que vem por ai?

Hoje os problemas da China são semelhantes ao do mundo ocidental: Como crescer com lucro?

A maioria dos shoppings estão perdendo seus clientes e lucros para as vendas online. Na china muitas marcas locais só existem no mundo digital, para tracionar esse crescimento eles tem que expandir para o Offline, especialmente nas áreas urbanas.

E a solução é desenvolver um modelo integrado que use as forças do online e offline combinados, para entregar uma experiência única, sem distinção entre os dois mundos, e o jeito que os clientes pensam e se comportam nos diversos canais determina como o comerciante vai tocar seu negócio. As empresas vão ter que engajar os clientes, e desenvolver habilidades que vão além das operacionais como marketing, inovação e logística para se adaptar a esse ambiente em constante mudança.

Esses insights foram inspirados nos textos desses autores:
Crhis Biggs, Amee Chande, Erica Mattews, Pierre Mercier, Angela Wang, Linda Zou.

28th June 2019

Thomas Edson e o passado da inovação.

Labs não são novidade no mundo, eles estão entre nós há muito tempo. Quando voltei para o varejo, por volta de 2013, esse assunto de inovação e tecnologia estavam no DNA das agências por onde já havia passado, mas percebi que não era tão obvio assim dentro dos grandes varejos tradicionais — tirando a Magalu, com a influência de profissionais incríveis como o Fred e o Fatala — vários varejos ainda estavam engatinhando nesse tema.

O que vocês verão a seguir é um apanhado de ideias e pesquisas feitas basicamente antes de 2014 sobre os caminhos de um lab dentro de uma empresa, é antigo mas acredito que alguns conceitos se mantém relevantes até hoje.


NOTA: Uma empresa inovadora é feita de pessoas criativas e todos devem contribuir para sua evolução, um departamento de inovação nesse caso parece ter pouca utilidade, mas nem todas empresas são assim, algumas realmente precisam de um empurrão no sentido de rever seus processos e seu modelo de negócio, e com isso influênciar uma mudança de comportamento em suas pessoas.

O Primeiro passo foi buscar dentro do varejo brasileiro e mundial quem estava estruturando um lab e qual o modelo de negócio estavam seguindo, fiz uma intensa pesquisa para buscar os principais players e entender o cenário total.

Segundo passo foi olhar para dentro, e definir a nossa proposta de valor, que estaria sustentada por 3 pilares:

• Busca constante por novas tecnologias e soluções inovadoras no mercado de varejo.
• Análise e conhecimento das necessidades da empresa e dos clientes.
• Capacidade de execução e pessoas dispostas a fazer acontecer.

A intersecção desses 3 princípios, resultaria no que seria o Lab, ele não deveria ser um departamento para criar pilotos de testes ou MVP, mas aplicar soluções aos problemas reais da empresa, implementar, testar com os consumidores e a partir do feedback deles decidir o que deveria continuar, melhorar ou parar de ser feito.

Com isso teríamos o foco total no cliente, seria orientado a resultados, com um grande senso de oportunidade e Timming do mercado.

Basicamente o mesmo modelo que o Thomas Edson buscava trabalhar, seguem algumas de suas frases:

“ Eu descubro o que o mundo precisa, então eu procuro inventar … ”
— Foco no cliente.

“Meu principal objetivo na vida é fazer dinheiro suficiente para criar cada vez mais invenções ... ”
— Orientado a resultados.

“Uma boa ideia nunca é perdida. Mesmo que o seu criador ou possuidor morra sem divulgá-la, um dia ela renascerá na mente de outro …. ”
— Timming certo.

E com base nessa última frase, fiz um Benchmark de erros que deveriam ser evitados para que as idéias não morressem sem ao menos ver a luz do dia:

1 – Apresentar soluções que não tem valor percebido pelo consumidor

Antes de pensar nas features do produto, pensar nas necessidades do consumidor, quais são seus principais problemas e quais são os ganhos que eles querem ter e percebem valor

2- Modelo de negócio insustentável

Obviamente: gerar mais lucros que custos dos consumidores.

Avaliar o melhor modelo de preço/custo/parcerias necessários para entregar a proposta de valor.

Encontrar os canais certos para atingir e entregar a proposta de valor ao cliente. Se o potencial cliente não conhece seu produto, ele não existe.

Manter uma relação com o consumidor para manter a recorrencia a longo prazo e crescer a base substancialmente.

Modelo de negocio deve gerar valor para os cliente e para a empresa.


Para criar valor para o negócio é necessário criar valor para o cliente. Para manter o valor para o cliente é preciso criar valor para o negócio

3- Negligenciar fatores externos ao ambiente dos negócios

Os competidores “prendem” os clientes em seus modelos de negócio e dificultam a mudança (ex.: competir contra produtos da Apple )

Os habitos do consumidor mudam com frequencia com novas ofertas disponíveis de produtos?

Mudanças no macro ambiente, como tecnologias disruptivas, leis de regulamentação, etc podem ter impacto na viabilidade do negócio?

Avaliar constantemente o modelo de negócio para impedir as ameaças que podem aparecer.

4-Execução pobre

Se os processos, pessoas, tecnologia não estiverem alinhados com os pontos mais críticos do modelo de negócio, poderão surgir problemas.

Monitorar todos os KPIs nem sempre é necessário, dar um passo atrás e ver somente os indicadores do modelo de negócio pode ser o melhor ponto de partida.

Melhorar e refinar constantemente o modelo de negócio buscando novas formas de reiventar o que está sendo feito (ex: Amazon )


Depois de buscar o que não deveria ser feito e o que poderia dar errado,
qual a estratégia, processos, estrutura e habilidades que precisaríamos para ter sucesso?

1-Estratégia:

Nem toda a ideia tem que ser um blockbuster, várias ideias pequenas e incrementais podem levar a grandes lucros.

Ideias transformadoras podem vir de qualquer função – marketing, distribuição, design, etc...

Desenvolver e implementar rapidamente, analisar os resultados.

Apoiar grandes ideias que apresentam resultados claro para o crescimento da empresa.

Ter um portifolio de ideias a promissoras a medio prazo

2- Processos

Controles rígidos sufocam a inovação, é esperado desvios do plano traçado. O planejamento, orçamento e metas aplicadas para o negócio existente tendem a diminuir o esforço dos inovadores: se a equipe for recompensada apenas pela entrega esperada, ao invés do que as circusntâncias sugerem, estes empregados ficarão desmotivados e a qualidade do trabalho será comprometida.

Exemplo:
Depois de executivos da rede - BBC reservar fundos em uma conta corporativa para apoiar a inovação, um novo funcionário usou o dinheiro originalmente alocado para um novo filme de treinamento da BBC para fazer um piloto de “The Office”. O show se tornou a maior comédia de sucesso da BBC por décadas.

3-Estrutura

Facilitar o contato interpessoal e a conecção entre inovadores e o resto da empresa.

Inovações disruptivas geralmente questionam canais já estabilizados ou combinam elementos existentes para criar novos caminhos.

Se a empresa criar uma classe de pessoas: inovadores com privilégios -  o resto da empresa vai conspirar contra as sugestões, e implementações do LAB.

Exemplo:
Facilitar conversas frequentes entre inovadores e gerentes para manter um aprendizado mútuo.
Criar representantes de areas diferentes de negócio, identificando pessoas que tem conexões informais para promover as iniciativas

4-Habilidades

Até a mais técnica inovação precisa de um lider com grande capacidade de comunicação e relacionamento.

Membros de times de inovação bem sucedidos estão sempre conectados pelo desenvolvimento de uma ideia em comum, mesmo se houver um “job rotation” e houver alguma realocação.

Inovadores precisam de parceiros e fornecedores – pessoas que sabem encontrar parceiros – são importantes peças num time de inovação.

Exemplo:
Quando Williams- Sonoma lançou seu bem sucedido site de e-commerce, ela colocou um gerente no controle que não era um expert em tecnologia mas que soube montar uma equipe necessária com diversos perfis e habilidades para contribuir com o negócio.

Quais os tipos de projetos que poderiam ser feitos.

Os níveis de complexidade seguem abaixo, em ordem do que seria mais fácil para o mais complexo:

Design e Marketing
Inovação do design, UI/UX ou composto de marketing

Produtos
Extenção de produtos já existentes ou produtos novos, transformar ideias de serviços em produtos

Serviços
Novos serviços adicionados a produtos, expansão de serviços existentes ou serviços novos

Mercados, Clientes e Canais
Quais mercados, quais clientes e como alcançá-los

Tecnologia
Como usar a tecnologia para criar valor para a empresa

Processos
Como ganhar mais agilidade no processo de trabalho

Gestão
Como  aumentar os resultados dos lideres? como transformar gerentes em inovadores?

Modelo de negócio
Novas formas de criação de valor. Como dobrar nosso fluxo de receita sem acrescentar custos

Indústria
Ao invés de mapear concorrentes, mapear novos caminhos

Conclusão

Esse foi um estudo que apresentei internamente algumas vezes e depois foi arquivado, por isso escrevi ele basicamente no passado.

Ele não aconteceu, e anos depois procurando entender o que estava errado com o projeto, entendi uma coisa:
o projeto não tem nada muito errado, o erro foi em não conseguir mostrar para os líderes a importância em criar uma crise controlada nos negócios e se preparar para o futuro.

Hoje entendo como fazer isso, e talvez esse seja meu próximo texto.

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